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我的项目管理故事 [发表于 2009/4/3]

状态开放帖精华贴 浏览量 12665

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走在中关村软件园外面的绿茵小道上，回想起上个月走在同样路上、去同样公司（软通动力）、办理同样的业务（面试），两次同样的经历却是不同的感觉。上次，阳光明媚，走在绿茵小道上，似乎可以闻到树木、小草的芳香，心情别提多舒畅了。心想，如果可以在这种地方工作，每天午饭后在此处散步，缓解一下上午工作的疲劳，也是一种不错的享受。而今天，天上下着雨，而自己的心情也跟天气一样阴沉沉的。找工作已经过了三个多月了，还是没有结果，头一次感觉这么难。这时雨下大了，不自觉地加快了脚步，结果蹦了一裤子泥水（倒霉）。两次面试虽然职位不同，第一次是项目经理，第二次是QA（上次进行项目经理面试的面试官昨天打电话询问我是否可以考虑QA这个职位？真不错的年轻人，这里祝愿他工作顺利、生活快乐），面试过程中却都询问了上一次工作经历为什么只做了一个多月？虽然我不喜欢说起此事，但不可否认，这是我近8年的职业生涯上的一次污点。回到家中和往常一样开电脑、开音响、打开加勒比海盗原声音乐，所不同的是音响的音量放到最大，疲惫的坐在凳子上点上一根烟并放在烟灰缸豁口上。我是身体累吗？肯定不是，在高公司时，由于负责华北大区所有报业信息化项目实施的监控和华北大区技术支持部运营管理，从2007年4月开始一周7天、一个月30天、一直到8月我没有休息过，那才叫身体累。可是今天为什么这么累？看了看缕缕青烟闭上眼睛回想起三个多月的求职过程中所去过的每一家公司、每一名面试官的面孔：东南融通人力资源部的一位小姐和技术部的一位先生、同方鼎欣公司人力资源部的一位小姐、大唐电信人力资源部的两位女士和一位先生、用友集团银行客户事业部的一位先生、金领职场招聘会一家软件人力资源部的一位女士和国内一家猎头公司的猎头顾问的电话沟通等等，面试（沟通）过程中都在“为什么只作了一个多月就离开吉公司”话题上用了很长时间。手指摸索着找到烟灰缸，拿起烟灰缸豁口上的香烟，吸了一口。哦，睁开眼睛看了看手里的中南海.8香烟，不知道什么时候烟已经灭了（着完了）。又点上一根抽了一口后放在烟灰缸豁口上，回想着吉公司所经历的每一幕仿佛就像昨天所发生的一样清晰，每个人的表情、每个人所说的话、每个所发生的问题都完完全全的记得。直接上司王女士那句“你完全可以胜任监察项目的项目经理”；QA那句“你做过这么多项目制定一份项目交付清单总该会吧；业务组小刁那句“如果我没记错，这个项目的项目经理是王XXX（直接上司王女士）”；一句“我可以死，但我不能错”话后，直接上司王女士那充满信任的眼神；业务组组员贾博士那封29个字的项目现阶段存在的问题的邮件（邮件征文，三个问题加一块的字数）；项目组第一次例会激励项目组成员的那句“业务我不如小刁（业务组组员），技术我不如小张（技术组组长），各位都是专家，我主要的工作就是为大家提供支持，使大家能在一个好的环境下工作，我会尽最大的努力防止项目出现问题和风险，这就是我能提供给大家的好的环境”；付老师（销售总监）因监察项目问题处理建议邮件大发雷霆，并说自己被气的手都哆嗦；项目进度计划讨论会上，技术组组长小张的那句“我看不懂，一条都任务看不懂（之后，根据项目进度计划200多条任务，每一条都进行了详细的、Excel文档方式的解释）”；技术组组员小向那句“我是搞数据库的，你让我写文档，我部门经理会怎么看”；业务组组员小刁4期周报上的报告对象只写项目总监老罗（小刁来公司时间很长，已经参加了三个项目的实施工作。公司规定项目组成员周报发送给项目经理，同时抄送给项目总监、部门经理、QA）；分配技术组长小张4个任务（技术组日后的人员和工作方面的想法）和技术组人员和任务的管理权限的下方给技术组长小张（技术组人员和任务的安排事前可以不用跟我说，事后让我知道有这回事就行）后一个月没有一点结果。同时，还表漏出一种满不在乎的表情和眼神……。从事项目管理与实施近8年、担任项目经理角色近5年、担任项目总监角色2年；不管是以过程控制为中心的单一项目管理，还是以公司整体项目管理体系为中心的多项目监控；不管投资额五、六十万的小型项目，还是投资额为7、8千万的大型项目；不管是2、3名人员组成的项目团队，还是近20名人员组成的项目团队；不管是1、2月的项目周期，还是1、2年周期的项目周期；项目团队中不管是新招聘招聘的大学毕业生、技术总监、销售部经理以至于公司股东；不管是蛮不讲理的客户随意变更需求，还是满脸笑容，冷不防背后咬你一口阴险客户；不管是客户方项目负责人小学都没毕业，还是客户方项目组8个人团队最低学历位计算机硕士毕业等等类型的项目都参与过、管理过和监控过。可以骄傲说自己实施过、管理过同龄项目管理从业人员没有参与过或是碰到过的项目。可是，确头一次听到项目组成员说“我看不懂，一条任务都看不懂”、“我是搞数据库的，你让我写文档，我部门经理会怎么看”及“项目经理无权组织项目会议，项目经理通过项目总监组织项目会议”类似的话语。也是头一次碰到“组员汇报工作，周报上的汇报对象不写项目经理的名字，而且竟然是4期（一个月）”、“其他部门的人员不管你提出的方案或建议是对还是错，就说你不符合公司文化，让你办理离职手续”，真是丈二金刚摸不着头脑……。咚咚咚有人敲门，赶忙起身去开门，原来是邻居的王阿姨。王阿姨笑着说，小李，声音太大了，小点声好吗？我赶忙就跑回去把音响关掉后，嘴里还说着，王阿姨对不起。回来后又向王阿姨赔不是。王阿姨说没事，并问我找到工作了吗，我说没有，王阿姨让我不要着急，工作一定会找到的。寒暄几句后，送走了王阿姨，我又坐在电脑旁边，先前点的第二支烟也着完灭了。拿出第三支烟点着后，慢慢着吸着，回想着刚才被王阿姨打断的思路……。挠挠头、不想这些琐碎的、让人心烦的事情了，还是分析一下原因，防止下一次再犯同样的错误。（其实，每个问题发生时都是这么做得，分析自己是不是那句话说错了或是哪件事情做错了），在一步步地分析一次，也许会找到新的亮点。把手中已基本着完的烟在烟灰缸里掐灭，拿出第四根烟点着后慢慢着吸着……。记得我是2007年11月21日到北京吉公司人力资源部指定的地点进行初试…..：初试和直接上司王女士沟通的，进展得很顺利，个人的优点和缺点介绍得很详细（个人习惯，在介绍优点时，也会介绍缺点，这样大家才能彼此了解），如：做了五年的项目管理，虽然在项目管理上积累了一些经验，但在技术上却没有什么起色，反而，有些倒退。同时，也表明了自己没有参于和管理过BI项目、金融行业知识也不了解、数据发掘和数据仓库采用的工具和方法也不是很清楚（后来又多了一个缺点，入职后所管理的项目采用的开发语言是.NET，我不会.NET）。复试和总经理沟通的，其中有两个还记得： 1、你不了解金融行业知识，为什么来这？我回答的是，金融行业知识不像其它知识一样，如：JAVA开发或是ERP等等，可以买些书自己学习，或是网上搜索一些案例进行研究，这个行业知识只有进去实实在在的工作才能学习和了解，它不对外公开； 2、第二：你觉得项目管理什么重要？我的回答是项目管理每个过程都很重要，但个人认为最最重要的是项目规划（计划），同时，以风险管理、质量管理为扶助，可以把项目规划比喻人的躯干（以头为中心），两只手就是风险管理和质量管理作为支撑；估计不到20分钟总经理就打发我回去等通知。 2007年12月10日办理入职手续办理时，北京吉公司人力资源部还不知道，现合上海分公司人力资源部沟通的。同时，用了一天半的时间领取了笔记本，总的来说还算比较顺。问题不可能发生在这。2007年12月11日下午开始进项目组，熟悉XXX银行信贷业务和监察项目的基础信息。直接上司王女士介绍监察项目前期情况和现阶段的主要工作，这几天认识另外三个人（除直接上司王女士外），监察项目组成员贾博士（后来知道是监察项目组业务组组员）、孙经理（后来知道是XXX银行其他项目的项目经理）、付老师（销售总监）。这几天除了看《XXX银行信贷管理业务》外，就是看监察项目的相关文档；除了和直接上司王女士外沟通外，其他人只是寒暄几句客套话，问题也不可能发生在这。 2007年12月14日下午参与吉公司XXX银行其他项目组例会。当时，和直接上司王女士商量是否可以旁听，目的是熟悉一下公司项目例会的形式。对于这个项目，只是知道项目的名称和孙经理是这个项目的项目经理。会上付老师（销售总监）问我，“你做过很多项目，对UAT阶段该做什么工作、应注意什么问题有什么想法”（其实，UAT是什么我都不知道，只从词的含义中估计可能是测试阶段，U代表客户，T代表测试，那么A代表什么。以前项目管理和实施过程中没有此过程和阶段，估计是行业所特有的），我的回答是“项目性质不同，项目采用的策略和方法也不会有所不同，对于这个项目我不了解，需要做哪些工作、注意哪些问题不太好说”。问题也许出现在这，没有正面回答付老师（销售总监）提出的问题。2007年12月17日（星期一）上午发出没有正面回答付老师（销售总监）提出问题的解释性邮件（发送给付老师和直接上司王女士），内容包括： 1、表示以往项目管理和实施经验中没有UAT这个过程（阶段）； 2、项目性质不同采用的方法是有所不同的； 3、项目情况确实不了解，不太方便加以评论； 4、介绍了以往项目管理和实施中过程中，关于测试过程（阶段）的经验和应注意的问题。邮件发出后，询问过；直接上司王女士，她表示没事、让我别往心里去，但是没有询问付老师（销售总监）。他是否觉得我在轻视他？应该不会，40多岁的人，而且又是总监级别，不会这么小气，自己想多了。 2007年12月17日~19日发现监察项目前期工作结果（XXX银行信贷业务调研和监查点分析文档，还没有完成，只是前期4个月的一个阶段成果）存在的问题。问题主要表现在两个方面： u 问题1：XXX银行信贷业务调研的方向（这个可能不是问题，了解一下前期工作方式的目的就会明白）； u 问题2：XXX银行信贷业务流程与监察点分析文档上的信贷业务流程图是以工作角色位核心，角色与角色之间线条是进行的工作和输出的结果（个人认为，业务流程以业务为核心，角色、输入和输出只是业务流程中的要素）。如果问题2是问题话，有可能产生以下3个问题： 1. 项目组其他成员（除了业务调研人员）不能很好地把握XXX银行信贷业务整体业务流程或是只能了解角色进行什么工作，但不知道这些工作上游、下游以及本身属于哪个业务或是子业务； 2. 当需求调研文档（XXX银行信贷业务调研和监查点分析文档）模糊时，就得需要业务调研人员的有力支持，而懂业务的人员必定是少数，而且懂业务的人员可能还会支持其他的项目，从而影响两个或多个项目的进度； 3. 开发出的系统功能可能符合某个角色的工作任务，但整个系统的架构、流程可能会偏离XXX银行整体信贷业务。虽然我这么想，但这些想法还没有说出来，问题也不可能发生在这； 2007年12月19日收到直接上司王女士发来的接任监察项目项目经理和前期监察项目组人员和角色规划Excel表格两封邮件（其中，接任监察项目项目经理的邮件操送给监察项目所有人员）。和直接上司王女士就监察项目组成员的技能上进行了沟通，同时分析了部分成员的简历。项目组9个人，分业务组和技术组，每组4个人，还有一个项目助理。 1. 业务组长暂缺，是招聘还是从上海分公司调遣还不清楚； 2. 业务组组员小刁进公司半年多了，已参加三个项目的实施工作（业务调研）； 3. 业务组组员贾博士新进人员（业务调研）； 4. 业务组组员小玉实习生（计算机系研究生毕业），现在孙经理管理的项目组里帮助进行ETL和文档编写工作； 5. 技术组组长小张新进人员，前期参与监察项目技术方案的规划，现在再帮XXX银行开发些东东（免费）； 6. 技术组组员小向在其他银行的项目组，过几天到岗，也是新进人员； 7. 技术组组员小钟进公司一年多了，现在在孙经理管理的项目中从事ETL工作； 8. 另一名技术组组员是客户指定的，听说装系统都不会，没什么指望； 9. 项目助理小邹新进人员，前期工作经验不是做IT行业的，大学专业为英语；我晕，这个组织作这样的项目。入职后，直接上司王女士介绍项目时，我俩一致同意，此项目属于应用研发类项目的同时，也属于咨询类的项目。系统复杂不说，在国内同行业或非同行业都属于首例，没有成熟的案例参考。而且，时间非常长，一期11个月最后结果只是进行详细设计和系统的DEMO（网页似的功能说明）。组员的能力和项目的复杂度差别太大了，没有办法只能一步步进行了，牛奶和面包都会有的。但确担心什么时候才能有？摆在面前时，是否能吃到？是否能提供所需的营养？这些也是个人的想法没有说出来，问题也不可能发生在这。同日，同业务组组员小刁（业务调研人员，总在行里工作）MSN上沟通所发现的问题。寒暄几句后便进入正题，当问到，“XXX银行信贷业务部门是按照《XXX银行信贷业务管理手册》中规定的流程开展实际工作，还是有信贷业务部门自定义或是个性化的工作流程？因为我看到《XXX银行信贷业务管理手册》上关于流程方面都用‘参照’和‘依据’这样的‘参考性的词语’，并没有‘按照’这样‘强制性的词语’（这就是上面所说的问题1：XXX银行信贷业务调研的方向）”。得到的回答是，“我没记错的话，直接上司王女士应该是这个项目的项目经理吧”。我估计，业务组小刁还没有看到邮件，并不知道我接任此项目的项目经理。并解释只想多了解一些项目情况，没有表明已经接管此项目或是让她看邮件。但是，小刁为什么这么说话，如果是我，我会说“不好意思，我还真不清楚这件事，要不你问一下项目经理（就是直接上司王女士，前期4个多月都是由她带的）”或是“现阶段的调研只是从《XXX银行信贷业务管理手册》上熟悉XXX银行信贷部门的工作流程，从而做到心中有数，还没有实际参观客户的实际工作流程（如果小刁这么说，我就可以断定问题1不是问题）”。也许小刁还年轻（确实很年轻），没有注意到话语的细节，我也没有往心里去，更没有指责或说他，只是分析了她为什么这么说以及根据MSN上沟通的上下文分析了一下她的性格和工作方式。而邮件她总会能看到。这应该不是问题的原因。分析小刁所说的话、性格和工作方式完全是个人的心理活动（个人的习惯，这样能更好地进行管理和发挥组员个人的优势）。后期，本人认可的错误1：没有在直接上司王女士离职前了解监察项目组组员的性格和工作方式（虽然知道她要离职，没想到、也没听她说过会这么快），只能分别从孙经理那收集到一些小刁的性格和工作方式（因小刁曾参与过孙经理管理的项目）。现阶段已经浏览、并分析了直接上司王女士发给我的关于监察项目的两个PPT和两个WORD文件和贾博士发给我的XXX信贷业务流程调研和监查点分析文档（贾博士和小刁共同完成的阶段成果）。从这些文档发现大家都是根据自己文档编写的方式或习惯进行编写的。虽然每个文档中都进行了封面、目录、段落简单的排版，但只有封面的风格比较统一，但其他的就不太好了，主要表现为以下5点： 1. 文档编号版本的修改比较随意，依据编写人员的修改而不是依据整个项目； 2. 文档没有修改记录，不能追踪到修改前的内容； 3. 文档修改日期模糊，不能确定在某一载止时间内最后一次修改日期； 4. 文档中图片和表格的在征文内容中和图片和表格的下方都没有编号； 5. 文档中语句、语气、用词有误模棱两可，标点符号比较随意，要么没有、要么逗号太多等等；估计公司没有规定项目文档编写的规定或规范。为了对项目文档进行有效管理和控制，针对存在的问题，发出文档编写建议邮件（项目组现阶段的参与人员）。记不清具体那一天发得，但可以肯定是在收到直接上司王女士发出接任监察项目项目经理（2007年12月19日）和监查项目问题讨论会（2007年12月21日）之间的某一天。邮件内容包括： 1. 请大家在调研过程中详细记录所调研的内容，可以用WORD或TXT方式编写，暂时不用写在正式文档中，但一定要标出调研的部门、调研的时间及调研的方向，日后大家可以一起讨论、确认正式文档的架构（文档目录）后一起组织内容； 2. 针对现阶段已经进行的文档，请大家保持此文档只有一份，项目组所有人再此文档上进行的修改一定要使用WORD的修订功能，保留每个人、每一次的修改纪录及修改时间； 3. 大家对修改后的文档版本号可以不用定义，日后可以统一定义，但是一定要在文档的标题上标出修改人、修改时间，如：文档名称-修改人-修改时间；同时，邮件中还表述了，还不清楚公司规定使用什么配置管理工具，我会和公司协商，在项目组建立配置管理工具，届时指定专人对文档统一进行管理，现阶段由我先进行管理。后期，了解到公司在配置管理工具上使用SVN，但没有强制规定使用。项目组一般都根据客户规定或同客户协商确定。因此，规定监察项目组采用了VSS 2005，并分配监察项目技术组组员小向（和小向沟通后了解到只会使用不会搭建与管理）熟悉VSS的搭建（可以WEB访问）与管理，并编制成文档（管理和操作方向），方便于项目组其他不会使用VSS的组员学习。后来，孙经理推荐使用SVN，不但比VSS简单，并且客户也在使用（监察项目和孙经理所管理的项目都是同一个客户。而且，在同一办公地点办公）。所以，将监察项目组配置工具的改为SVN，小向的工作从熟悉VSS的搭建与管理转为熟悉SVN的搭建与管理，但也必须编制成文档（管理和操作方向）。这块是我工作的疏忽，造成小向研究配置管理工具的改变，可能造成小向日后说出“我是搞数据库的，你让我写文档，我部门经理会怎么看”的话，并拒绝编写文档。后来，请孙经理帮助，在其所管理的项目组的服务器上搭建SVN（监察项目组暂时没有服务器，因项目初期，申请没有通过），并请其项目组员帮助配置人员角色和访问权限。并且，从QA那里得知上海分公司QA部门的一位工程师（具体姓什么忘了）有SVN的搭建和使用文档后，通过邮件联系请求提供SVN的搭建和使用文档。并将得到的SVN使用文档发给监察项目组所有参与人员进行学习（也放到配置库中）。同时，也请孙经理的项目组组员对监察项目组个别人员SVN客户端的安装和简单的操作进行了讲解。并将SVN使用文档发给在孙经理的项目组的监察项目组成员熟悉SVN的使用，因了解到他们在孙经理的项目组里没有使用过SVN。此阶段可能出现三个问题： 1. 在文档编写和管理习惯上影响了大家日常的工作习惯； 2. 配置工具的改变造成小向研究方向的改变，前期的研究成果没有价值；3）强制让大家使用SVN，可能造成了大家工作上的繁琐；记不清哪天了，但可以肯定是2007年12月19日~21日的某一天，QAMSN上问我监察项目属于什么类型的项目，我告诉她属于应用研发类，但也属咨询类。过一会，QA过来对我说，“你制定一个项目交付清单吧，针对于QA、客户及公司这块的交付清单。并说，你做过这么多项目交付清单应该会写吧”。我心想，怎么说话好象带刺啊，但嘴上只是说，“那你把公司项目管理体系上规定的文档和文档模板让我看一下，只读权限就行，我根据监察项目的特性，选择一些文档制定项目交付清单”。QA接着说，“不用看，你就制订吧，做过那么多项目，项目交付清单难道还不会制定吗”。心想，这哪是沟通啊，纯属是在挑衅啊。但还是解释说，“公司项目管理体系不同、项目性质不同制定的项目交付清单也不同，我在不知道公司项目管理体系上都规定有什么交付物以及交付物的重要性的情况下，制定出来的清单也许就没有公司强制规定的必需要有的交付物。还有，就是这根做过多少项目没关系”。这时，双方的沟通就有点向争执偏移。直接上司王女士打圆场，让QA整理、提供一份公司项目文档体系中的文档的名称，让我从中筛选监察项目的交付清单，并告诉QA监察项目属于咨询和应用开发两种类型。QA离开，我再MSN上问直接上司王女士，“QA这是干什么，我都不知道公司规定都有什么文档，就让我制定，如果这样的话我就提供一份项目实施计划好了”，直接上司王女士解释，“监察项目的类型公司以前没有经历过，她不知道该让你看那些文档，所以让你自己制定”，我说，“既然她不知道怎么做，为和以这样方式说话，这不是欺负人吗？再说，我做多少项目那时我自己的事情”，之后又说的一些话，大家各忙各的工作。当时，在场的除了QA、我、直接上司王女士外，还有业务组组员贾博士及另一位搞测试的（帮助孙经理负责的项目进行测试），这两个人整个过程没有说过一句话。不可否认，这是我和QA矛盾的开始根源。对于直接上司王女士这边，我想可能会也许会认为我性情不够稳定，有点浮躁。本人认可的错误2：沟通不代表争执，有理不代表可以表漏出感情。后期，QA提供了一份公司公司规定的项目文档名称和文件路径（项目不同阶段文档存放的文件路径）。我根据监察项目的特性裁减后制定了项目交付清单（文档）。包括： 1. 分别交付QA、公司、客户的交付物（文档）名称与部门文档模板； 2. 各种交付物（文档）提交的时间及各种交付物（文档）在配置管理工具上所对应的文件路径、文档模板）； 3. 并在配置管理工具上制定了文件目录，并将文档分门别类的放到各自的文件夹中；同时，规定监察项目组周例会为每周一下午17：00（公司规定每周五下午17：00）、监察项目组员周报告可以每周一上午10点前提交给项目经理（公司规定每周五下班前提交项目经理）及监察项目周报每周二上午10点前提交给QA（公司规定项目周报每周五提交QA）。QA表示就按照她提供的文件路径当作配置管理工具上的文件路径就行。双方就此问题进行了沟通（争执），但最终我没有同意QA的意见。对于，监察项目组例会时间、组员周报提交时间、监察项目周报提交时间的规划QA没有说什么。后期，QA虽然对于监察项目周报提交时间提出过意见，但我也没有同意QA的意见。估计这应该是我和QA矛盾进一步恶化的原因，本人认可的错误2：沟通不代表争执，有理不代表可以表漏出感情。
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楼主

ducong10000

职务无
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发帖 455篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/15] [回复] [引用]
学习中

1楼

xwf8

职务无
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发帖 13篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/15] [回复] [引用]
深思之

2楼

caicaiweihai

职务无
军衔三等兵
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发帖 16篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/15] [回复] [引用]
团队内矛盾是在所难免的，但不能影响整体实施进度。

3楼

haoliu2

职务无
军衔无军衔
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发帖 3篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/15] [回复] [引用]
这么长，先收藏，在慢慢看

4楼

minue

职务无
军衔三等兵
来自北京市
发帖 6篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/16] [回复] [引用]
值得借鉴

5楼

ethellv

职务无
军衔三等兵
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发帖 15篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/19] [回复] [引用]
QA是团队的成员还是凌驾于团队之上的法官或警察，这是个问题

6楼

yq951

职务无
军衔一等兵
来自江苏省
发帖 61篇
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Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/22] [回复] [引用]
学习。。。。。。。

7楼

sleonk

职务无
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来自北京
发帖 109篇
注册 2007/8/8
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经验 288点

Re：我的项目管理故事 [回复于 2009/4/24] [回复] [引用]
项目团队中人员素质不一样，先理顺内部关系再发表自己的观点。再资深也是新人！

8楼

leisoft

职务无
军衔三等兵
来自湖北省
发帖 5篇
注册 2009/4/24
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