一直以来，行业中项目管理往往强调的是项目经理负责制，项目经理对整个项目负全责，从而要求在项目的进度、质量、成本进行控制，对信息、安全进行管理，和项目干系人进行协调，去年年底，今年年初，由于公司的定位和战略需要，开始调整建设流水制的项目管理体系，这方面资料很少，很多东西需要摸着石头过河，在这个过程中有很多感受和体会，写在这里和大家分享一下：
背景：
1、公司目标为一个运营型的公司，远景中业务咨询是主体，因此要建立起非常专业的咨询部门；
2、总经理期望有某种机制确保人员变动对公司的业务影响最小；
3、公司希望建立起一个体系保证面对较多项目的时候，规模不进行大量的扩张。
4、公司项目大概有13~15个左右，但人力资源方面仅有不到15名开发人员，但是，由于公司定位是做某个专业领域，实际上这十多个项目很多内容是重叠的。
5、公司人员方面受到地域的影响，并没有特别资深的项目经理、系统分析、设计、开发等人员，这些方面的人员经验很不足，虽然在持续招聘，但是效果并不理想。

公司设定3个部门，咨询部（市场、业务咨询）、开发部（设计、开发）、实施部（测试、部署），计划按照流水作业的方式开展工作，也就是咨询部市场签单，然后转给业务咨询开展需求调研、业务沟通等，完成后转给开发部进行设计开发，结束后转给实施部测试，最后给客户进行部署实施。

问题：
  刚开始的时候，由于受到项目经理负责制的影响，各个环节的人员工作起来非常被动，项目经理在安排计划、工作的同时，协调各个部门的资源非常困难，同一部门的人员往往处于多项目的重叠环节，而项目经理从本项目的角度总是期望资源优先使用，结果导致项目经理在安排工作的时候计划型同虚设，而项目经理付出很多的努力仍然无法解决项目问题，特别突出的是所有部门的人员包括项目经理在内大量的加班，但是项目的进度依然滞后很多。在此情况下，各个环节都陷于一种混乱中，工作变成了救火，那个急就忙那个。
  经过一段时间的摸索，考虑到专业化分工，公司设定7个业务部门，包含市场、咨询、设计、开发、测试、部署实施，纵向进行专业化分工，即职能的垂直管理，考虑到任何一个项目均涉及到各个专业分工部门，设定了项目经理这个动态职位，称之为水平管理；调整项目经理的职责为负责项目计划、进行项目过程中的沟通、协调工作；生产环节做了更细的分工，调整为7个环节，结构类似于一个方格矩阵。

结果：
  各个专业部门工作开始逐步走上正轨，更重要的是经过这样的调整，对项目经理的要求没有以往的那样高，并且是一种切实可行的做法。
由于调整的时间并不是很长，影响还暂时体现在工作的有序开展上，如果有对公司流水制项目管理感兴趣的朋友请加我msn，大家一起互相学习

你公司是项目为主的咨询企业，应当是项目型才对，怎么变成了运营？

你的组织结构构建有的地方和流程导向型组织相似，可以参考流程导向型组织的结构特征进行进一步的优化；

在此基础上，再参考一下项目导向型组织模式和管理机制，从组织级多项目、流程导向等几个特征入手，进行优化和调整

公司目标是要做电子商务运营的公司，组织结构是业务-技术研发-实施这样的基础结构，在公司规划中分为PPP来开展的（项目、产品、平台），这里不适合谈更多关于公司的规划
简单的来说，公司以后将依托于一个电子商务平台来盈利，其中业务是核心竞争力，所以通过流水制来进行项目开展——各个部门有自己的专业分工，随着时间的推移，业务只会咨询、推广这方面的工作，越来越强化，开发将逐步的成熟化然后越来越弱化
考虑到这个发展，在公司的开始阶段，就不采用项目经理负责制这样的通常项目型管理方法，而采用项目经理水平协调各个专业部门的流水制

呵呵，认识上的不同，估计是老弟的有些概念所表述的和项目管理中的概念不太一样而引发的理解上的错误。即，你所说的运营我理解是运行方式，你所指的项目是特定的“项目”和项目管理中的概念有一定的区别；业务大概是指的营销方面的，我这样理解对吗？

其实结构无所谓好坏，适合自己的就是好的，也没必要生搬硬套什么理论什么模式等，只要能使企业的利益最大话，其他的都无所谓。

后面的理解多少有些糊涂，项目经理制不是项目组织的形式，而是项目的一种组织模式，所以要问问清楚。

可能今年被折腾得，说得有些思路和通常的都有差异了，我解释一下吧
我说的运营是公司经营层面的东西，并非运作方式，也就是说公司以后经营会以电子商务类似于阿里巴巴一样的方式来盈利；
我说的项目是和我们通常说的软件项目一样，有一个项目合同导致的项目立项；
我们做的是业务系统，所以这里的业务可以理解为我们软件常说的需求

一般是这样来做一个项目的，签订合同，然后指定项目经理，项目启动会议，项目计划，项目经理组织人员组建项目团队，其中有可能是公司给指定项目资源，具体实施、项目跟踪。。。。。最后项目验收，总结，项目团队解散，这个大家应该很容易理解；
现在尝试的是，签订合同，项目立项，公司指定项目经理，各部门经理分别指定商务经理、需求负责人、开发负责人、测试负责人、实施负责人，项目经理编写项目里程碑计划，各个负责人编写专业计划并执行，项目经理协调沟通各个负责人的进展情况，其中专业计划不由项目经理来确定和控制，而是由部门经理来确定和控制,看起来一个公司的组织类似于下表
项目 市场部 咨询部 开发部 实施部
XX项目 项目经理 商务经理 需求负责人 开发负责人 实施负责人

这个表的纵向就是职能管理的范畴，横向是项目管理范畴，但是这里的项目管理主要就是协调，只有在职能上会同步开展做多个项目的某个专业部分，比如需求，比如开发