“不管您是公司的高层领导、还是公司的中坚领导、PDT代表、设计师、一般员工等，只要您关注公司的项目管理进程、关注公司今后的发展，我相信，您会认真读完本文章，因为，我是用心、真心，发自内心写出来的。”

“如果大家都熟读此书、并在实际工作中灵活应用，我相信，不仅我们个人，而且整个公司的效率都会得到提升。” 如果单从书名上来看，《项目计划、进度与控制》一书应该说没有什么特别之处，它不仅非常直接地表明这是一本关于项目管理的书，而且直接点明了项目管理的核心内容，从市场推广的角度来看，确实了无新意。

当我们在书城里偶然看到该书的时候，相信也不会有多少人关注它，是啊，生活在现今时代的人们，即使是对那些宣传和包装得天花乱坠的书都无暇一一顾及，怎又能对一本看上去平平实实的书感兴趣呢？说实在的，我也是在一堆项目管理的书籍中偶然看到该书，当初买它的时候也没有更多的时间研究它，因为自己目前正在从事项目管理的工作，而且也在研究项目管理的课题，在过去的一段时间里，不管黑猫白猫，只要是项目管理的书就是好猫，于是很偶然的，该书挤进了我的书架。

如今，该书已经与《培思的力量》、《极限项目管理》一起成为我案头必备的三本我自认为三大经典项目管理书籍之一，至今，所购买的项目管理书籍不下几十本，但唯独这三本，我是看了又看，《项目计划、进度与控制》在很大程度上已经成为我的项目管理字典，在日常的项目管理过程中，经常能从该书中找到答案和共鸣。很清楚地记得该书是在今年5月29日买的，因为正好是六一前夕，在过去的4个月中，该书基本上一直被放在我的办公桌上，几乎不曾离开。当看完第一遍的时候，正值我们策划组织了项目管理IPD知识竞赛，于是当即决定将该书纳入了奖品的范畴。目前，公司内已经有十几位同事手里拥有该书，而且各PDT都至少有一本以上，在今年7月，当各PDT完成了《真正的执行》的阅读后，随即启动了阅读《项目计划、进度与控制》的活动。

《项目计划、进度与控制》系美国顶级项目管理专家詹姆斯·刘易斯的最新力作，该书已是第三版，其第一版的出版时间已是在十年之前，可以想见，该书在很大程度上可以说是詹姆斯·刘易斯在项目管理方面的经验沉淀。阅读《项目计划、进度与控制》相信对任何一个人都是一个挑战，因为该书厚达370页，40多万字，没有一定的心理准备是不敢打开本书的，不用说把它读完，更不用说对该书进行研究了。

不过，我想，如果您是真的对项目管理感兴趣的话，一旦您有勇气打开，我敢担保您不会把它束之高阁的，事实上，我了解一下，有不少同事看了本书后，都觉得这是一本好书。对于这样一本项目管理巨著，如果真的要写感言的话，估计会超越本书的厚度，现在，我还不知道我有多少的空闲时间来写这篇感言，感觉压力很大，也不知道写到多少字的时候就不得不搁笔，这几天国庆节，没有打算安排加班，因为在过去的100多天，为赶十一新品的开发进度，在精神上可以说是没有一刻放松过，想趁这几天的假期，好好地放松一下，不过，人在家中，精神却还在沉浸在十一产品的开发过程中，庆幸的是，在这100多天的时间里，《项目计划、进度与控制》一直与我陪伴，一路走来，《项目计划、进度与控制》为我解忧。当十一产品已全部按照既定日程奔赴战场的时候，我想，该是总结的时候了。突然，脑海中冒出一个想法：能否结合十一新品的开发过程，写一篇《项目计划、进度与控制》的读书感言呢？这样岂不一箭双雕？如果您能看到这里，那我想告诉您的是，接下来您多看到的既是对多媒体事业部05年度十一财季新品开发过程的总结，也是我在阅读、使用《项目计划、进度与控制》一书4个多月来的感言。事实上，在本篇文章也可以作为我们公司在通往项目管理路上一个阶段性的回顾。《项目计划、进度与控制》全书共七篇，我想把总结和感言也分为七篇来进行回顾和感悟。看到这里，或许您会着急，该直接进入该书的主要内容了吧，别着急，在进入该书主要内容之前，还有精彩的呢？我现在看书和以前看书有点不同，以前在看书的时候，和大多数人一样，我会直接进入书的目录或者直接从第一篇开始，但现在我开始阅读序言之类的了，因为在序言中，往往会对该书作一个总结，该书的一些精彩之处也往往会在序言中被点出来，这一习惯也体现在我买书的时候。本书与其他书不同之处在于：在开始之前，居然有策划人语、致中国读者、译者前言、英文版前言等，我把这四篇前言也仔细阅读了一下，还真发现了一些比较经典的论述。

在策划人语中，有这么一段话，相信对现在的我们有很深的体会：21世纪是充满竞争和变化的时代，企业面临前所未有的挑战。组织中的许多关键任务需要由临时的或跨部门的团队来承担，这些任务都由严格的时间、经费和质量的要求；为了更快地推动技术进步、更好地满足甚至引导客户需求，更灵活地应对不确定的变化，就必须改革僵化的传统组织结构，使其扁平化、矩阵化、更具灵活性，并以客户需求为导向，从而提高企业的竞争力。在现代企业中，中层经理将迅速减少，取而代之的是项目经理，这些现代组织的“新贵”拥有很大的权力，掌握关键性资源，并承担极为重要的责任；企业中所有的员工都可能同时存在于一个或者多个项目中，他们更重视团队精神、效率，更富于责任感和创新精神。

以上这段话，更多的是引起了我的共鸣，我想不仅是我，相信经历了一年多项目管理洗礼的设计师们，对这段话也会有一定的感受。现在我们大家都同时存在于一个或者多个项目中，公司越来越多的事情是通过临时的或者跨部门的团队来承担的，我们也可以从这段话中，明白在一年多前，公司领导为什么要成立产品线管理办，为什么要成立PDT团队，为什么会有PAC、PMT的组织架构，目的也就在于：应对目前的竞争环境以及向现代企业迈进。从组织的角度上看，现代企业与传统企业最大的不同在于：传统企业是职能型的组织架构，而现代企业则更多是扁平化的矩阵式组织架构，我们目前的PDT团队就是典型的矩阵式组织架构，PDT代表来自于事业部各部门。

在PDT团队中，各代表更重视团队精神和效率，经过一年多的工作来看，PDT团队的绩效有目共睹，出色地完成了过去三个财季的新品开发任务，其影响力正逐步扩大。目前PDT团队承担越来越大的责任，虽然在权力、关键资源方面的到位方面还不是很理想，但实事求是地说，我们还缺乏真正意义上的项目经理，即使是目前仅有的几个，我想，他们离所谓的“新贵”还有一定的距离。接下来，还有一段话，非常之有意思：

项目管理是由管理项目的需要发展而来，它的核心是工作任务的“可控性”。项目管理的理论和知识直接来源于实践者们长期经验的积累。运用直观、简便的项目管理工具和方法，就可以科学地管理项目工期、预算、质量和成本，总结项目经验成果并预防项目风险，从而达到控制成本、减少浪费。提高效率和增加客户满意度的目的。

因此，项目管理非常贴近于实际，即使没有系统学过管理理论的理工科学生，也可以很快地掌握项目管理知识工具，并将其很好地应用于实际工作。项目管理更是一种文化，项目团队中每位成员的高度责任心和合作精神都是决定项目成败的关键。

中国人喜好独善其身，却不善于分工协作，最终达成团队的成功。为此，常有许多企业反映，不少大学生在实际工作中，虽然个人能力很强，但缺乏整体协同和团队意识，在项目中难以与人沟通合作等等。因而，在组织中倡导项目管理文化，对组织的成功将产生重要的促进作用。在这段话中，策划人点出了项目管理的核心是工作任务的“可控制性”，这一精确的定义对我们理解项目管理非常之重要。另外，项目管理知识是实践的产物，它不是纯理论。这非常便于我们接受项目管理思想。我经常对我的朋友、同事们说，在项目项目管理方面，我是有点“照本宣科”，不过，因为项目管理知识基本上都来自实践，因此，这与平时我们所说的“照本宣科”有本质的不同，就这点，我会在后面加以相应的阐述。还有非常值得一提的是项目管理更是一种文化。

对于这点，我有很多的感想，我个人认为，在一个公司里面推行项目管理，应该首先推行的就是项目管理文化，不推行项目管理文化，推行项目管理一定会面临非常大的阻力，成功的可能性非常之小；同时，项目管理文化也是目前很多企业最缺乏的，可以这样说，目前很多企业不缺乏项目管理的书，也不缺乏项目管理的思想，也不缺项目管理工具，但是项目就是管理不好，我认为最大的原因在于缺乏项目管理文化。在策划人的这段话中，有一句话“中国人喜好独善其身，却不善于分工协作”可能有点极端，不少人看了可能有点不舒服，但同时大家也不得不相信，策划人说了一句大实话，与这句类似的表述有：“中国人一个人是一条龙，三个人是一条虫”。

在一个项目中，决定成功的不是一个人，而是一个团队，决定其最后结果的不是最优秀成员的表现，而是最差成员的表现，这就是大家所熟悉的“短木板理论”。每一位成员的责任心和合作精神对于项目的成败起着决定性的作用，而合作精神则是项目管理文化中最核心的内容。团队如果不合作，即使团队成员都是顶级的项目管理专家，都拿了美国的PMP证书，其结果只有一个，那就是失败。对一个团队的评估，一般都用团队表现和团队业绩两条曲线来评估，而我认为团队表现重于团队业绩，因为团队表现是团队业绩的基础，也是持续获得团队业绩的保证。这里面的团队表现，更大程度上暗示的就是团队合作。

曾经有一位PDT副经理在接手一个PDT团队时，就非常着急地想从业务上着手，我对他说，先请几个核心成员吃吃饭吧，结果他照做了，效果不错。团队关系的好坏决定项目组内部的分工协同效果，而一些社交活动则是建立团队关系的重要一环。这个做法，后来在《项目计划、进度与控制》书中得到了共鸣：在该书第283页中，有这样一句话：“通过一项纯社交活动开始您的项目―一次宴会、野餐或垒球赛。”

在过去的近一年的时间，我们将PDT团队的合作精神建设作为推进项目管理文化最重要的工作之一，这个工作还将持续进行，项目管理文化建设不会是一个项目，因为这不会有结束的那一天，只要我们在做项目管理，就一定要进行项目文化建设。在成立PDT团队时，我们向公司领导申请了团队活动经费，在04年时，公司给了我们1.8万元的团队建设经费，在很大程度上促进了PDT的团队建设。

不过我们在申请05年度的活动经费时遇到了些困难，好在我们不断坚持，打了近乎三次报告，终于申请下来了5万元的活动经费，这给我们05年度的项目管理文化建设提供了资金保证。经过看上去更多是吃吃喝喝、游山玩水的活动，但实际上加强了PDT团队成员间的相互了解和熟悉，不仅是局限在认识，而且相互间的工作内容也有一定的了解，从而在项目中奠定换位思考的基础，在很大程度上减少了冲突。此外，我们还通过PDT篮球赛、项目管理知识竞赛、读书活动等促进项目管理文化的建设。正因为尝到了项目管理文化建设的甜头，在06年度，我们还将申请团队活动经费。

不仅是策划人的话有点意思，就是译者的话也同样有意思。翻译《项目计划、进度与控制》这本书的叫赤向东，曾经在南太担任R&D经理。他在译者前言中有这么一段感言：我们公司的产品开发流程十分复杂，熟悉它的运作是需要相当一段时间的。但我发现，自从读了此书后，对流程的理解比以前更深刻了，并且明白了为什么要那么做。回想我以前在南太任R&D经理时，几乎用了一年时间也没有完全搞清开发流程，原因就是缺乏系统的项目管理理论。不管哪个公司，我相信，几乎所有的研发人员都会认为研发流程复杂，不管其流程是否真的复杂。每个设计人员都想走捷径，任何的流程对他们来讲都是束缚。在十年前，我听到公司的设计人员说，公司的流程太复杂了；今天，我还是听到他们同样的抱怨。其实，当研究比我们先进的同行企业时，我们会发现，他们的流程其实比我们的复杂多了。

因此，我坚信：过于简单的流程是创造不出优秀产品的。不过流程也不是越复杂越好，合适的就是最好的，但问题是再简单的流程对设计师们来说，他们都觉得太复杂。希望这位由设计师出身的项目管理老师说的“并且明白为什么要那么做”能让我们的设计师们也明白为什么要那么做的话，哎呀，不行，那样的话，我们可要失业了。

这本书把英文版前言也翻译了过来，读该前言，可大致了解这本书的特点。前言中有这样一段话：“我绝对不喜欢读那些高深难懂的著作。所以我们的人生目标就是把那些难于理解的理论转化成通俗易懂的、一小块一小块的、适合于消化的东西。这一点已经成为我的标志或品牌。”确实，以上可以说是《项目计划、进度与控制》最大的特点，这就是我前面为什么说，只要您有打开本书的勇气，就一定不会放下它的原因所在。

本书虽然厚，文字也密，但绝对不会让人感觉枯燥。在英文版的前言中，作者还总结了该书另外一个重要的特点：该书更多是教我们项目管理的一些原理，而不仅仅局限于怎样处理具体的问题。“这是本书的出发点。我把项目管理的每一步原理教给你们，您们掌握了它，就可以处理您们各自不同的情况，甚至你们的所有项目。我保证，它一定是有效的。也许第1次不成功，但是您要想一想，使用一条原则有多种途径，如果你试试不同的途径，你会发现有的途径是最有效的。”在前言中，作者指出目前一些人的错误认识：

“在近20年的授课生涯中，我总是试图传授给学员们一些原理，以便帮助他们处理问题。可是我发现，有些人根本不想听原理，他们想知道怎样处理正在发生的具体问题。”、“人们期望项目管理是一个“填空过程”。“给我一些表格，让我填满，然后我就能做计划，做进度表和控制过程了。”他们这样说。但很遗憾，这是不可能的。这就像有人相信进度表软件能让人变成速溶项目经理一样，而事实并非如此。如果你不知道藏在进度表后面的原则，那么你做出的进度表也只能十分精确的对错误进行计划。软件只是一个工具，即使给我一把锯子，我也不是一个工匠。”作者所指出的这些错误思想，在我们的团队中也广泛存在，在推进项目管理的过程中，有些设计师甚至我们的PDT副经理都不同程度存在些项目管理急功近利的思想，试图把项目管理简单化，机械化。不少人认为，只要把计划模板给大家，我们的项目管理难题就基本上解决了，事实上，在几个月以前，我也是这么认为的。我们用了差不多2年的时间制作出了新产品的开发计划，我把这个模板推荐给了我们的六个PDT团队试用，当时认为，有了这个进度计划模板，我们的所有项目就可以受控了。

而结果并不是当初我想象的结果，绝大多数项目组没法按照进度表模板进行项目的计划，我们的进度计划模板并没有产生速溶项目经理。还好，看了《项目计划、进度与控制》这本书，在这个问题上，它帮助我重新制定相应的计划。在6月份的时候，我们集中精力将进度表的重点放在了十一财季重点机型上，由PDT副经理亲自和研发项目经理一起制定项目计划，而我们的PDT副经理以及研发项目经理，基本上都接受过专业的项目管理培训，而且也都能熟练地使用项目管理软件。这样我们就避免了“当一人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记下错误！”（P178）。

因为这本书，庆幸的是，我没有要求所有的项目都按照进度表模板来填，否则，我们会有大部分的项目精确地记录下错误。因为我们没有那么多懂项目管理的人员。

作者说：“我希望您能觉得本书是最实用的、最切合实际的项目管理书籍。”现在，我已经有了这样的感觉。接下来，我想带着大家感受一下本书。